Втора статия от поредицата на Слави, публикувана в Капитал Daily.
Призраци в офиса – 2
Изграждане на заедност през пространството и времето
В първата статия от поредицата се спряхме на типовете виртуални екипи и предимствата и рисковете на този начин на организация на работата. В тази ще разгледаме процесите, които се случват с акцент върху особеностите, които трябва да се имат предвид при управлението на социоемоционалната среда, в която функционират членовете на екипа.
На графиката са показани хронологично дейностите, върху които е добре да се фокусира ръководителят на екипа, за да осигури постигането на очакваните резултати – качество на доставката, удовлетвореност на клиентите и работещите в екипа и ефективност.
Предварителната подготовка в процеса на организация на работата е важна, защото във виртуална среда възможността за ефективни промени и доуточнения е по-затруднена, отколкото при непосредствена комуникация и пространствена и времева близост на членовете на екипа. Едно от основните предизвикателства пред мениджърите е да неутрализират намалената възможност за директно повлияване на индивидуално нивоя, като фокусират внимание повече върху управлението на
културата и правилата в екипа
Процесите, които протичат във виртуален екип, са сходни на тези в един “нормален”. Затова по-нататък ще се спра само на тези особености, които са най-значими за ефективността на дистанционната работа:
– Ясна визия за основната цел и смисъл на екипната работа – те дават отговор на въпроса “Какво е общото между нас?”. Членовете не екипа не се виждат всеки ден, не пият бира заедно, не се срещат по партита, не пътуват заедно за работа – в главите им ги свързват общата работа и смисълът от нея. Ако той не е дефиниран ясно, хората ще го заместят с друго, вероятно далеч не толкова ефективно за постигане на целите пред екипа. Как ви звучи визията: “Тук сме, за да бичим бройки, ама и да не стане – чудо голямо!” – Доверие – липсата на възможност за непосредствена комуникация и управление на отношенията между членовете на екипа фокусира отговорността за изграждане на доверие между тях в ръководителя. То се крепи на два колоса – информация (първоначално доверие) и позитивен опит с другия (устойчиво доверие). В началото на живота на екипа и при влизане на нови членове ръководителят трябва да осигури възможност за опознаването им и натрупване на социална информация един за друг. При сформирането на проектни (временни) виртуални екипи, чиито членове са доказани и самомотивирани професионалисти, този аспект може и да не е толкова важен, но когато управлявате по-трайни екипи, е добре да му се обърне внимание.
С развитие на отношенията фокусът се измества към обезпечаване на устойчива и предвидима комуникация, спазване на срокове и качество, позитивно лидерство, признаващо успехите на другите и отчитане на груповите победи и проблеми. Всички изследвания показват позитивна връзка между честотата на живите срещи и успехите и между принадлежността на хората към екипа и качеството на работата.
Бърза реакция и честа обратна връзка
– при дистанционни екипи корекциите на процесите и реакцията при отклоняване от тях трябва да се случват по-динамично поради наличието на повече центробежност – и психична, и поведенческа. В обикновен екип човек, чиято роля е структурирана неефективно, може да компенсира с повече усилия поради груповия натиск. При дистанционна работа е вероятно да се отдалечи от работната задача по-бързо и да се върне към нея по-трудно поради присъщата на повечето хора инертност в поведението и намалената възможност за влияние на ръководителя.
Мениджърите ще спечелят, ако осигурят динамика на обратната връзка не само през тях, а и между членовете на екипа – така натискът за постигане на резултати и идеите за подобрения ще имат живот, неограничен от личното им време и възможности за реакция. Това не снема отговорността им да държат пръста си на пулса на случващото се и да отчитат всички сигнали от системата, вербални и невербални – закъснения, лошо качество, липса на отговор от членове на екипа, повтарящи се грешки и да реагират гъвкаво и бързо.
До голяма степен качественото управление на изброените процеси зависи от избора на правилните технологични решения и правилата за обмен на информация по работните задачи – теми, които ще разгледаме в следващата статия.
Статията можете да видите тук.
