Статия на Слави Стоев в “Кариери”.
“Тя е много добър професионалист, но напоследък нещо не е мотивирана.” “Опитах какво ли не, за да го мотивирам, но явно нищо не го интересува.” “Как да мотивирам хората, при положение че не мога да им вдигна парите?”
Звучи ли ви познато? Истината е, че много мениджъри се изправят пред проблема как да мотивират служителите си. И често резултатът е по-скоро ангажираност без резултат, изтощение и дори гняв. И за двете страни.
Когато схващането за отговорността на мениджърите към мотивацията и ангажираността на техните служители минава през парадигмата “Плащам му, той трябва да работи”, животът им сякаш е “по-лесен”. Те не прекарват голяма част от времето си в търсене на методи и техники за мотивиране, в мислене на инструменти за повишаване на ангажираността им, за грижа за тяхното развитие и удовлетвореност от професионалния живот. През последните години се наблюдава обратният феномен и това се дължи на навлизането на нова, по-развита мениджмънт култура, изчерпването на ресурсите от пазара на труда в определени сектори и осъзнаването на човешкия фактор като ключов за успеха на дадена организация или бизнес. Все по често “грижата за мотивацията” на хората се възприема като базова функция на управлението.
Да “финтираш” служителя
Много мениджъри, искрено ангажирани да управляват хората си качествено, пилеят огромни ресурси от време и усилия в опити да мотивират служителите, но в същото време имат чувството, че постигат незадоволителни резултати. Посещават курсове, посветени на темата, водят разговори с хората си, участват в разработване и прилагане на процеси за поддържане на мотивацията, търсят нови и нови “хитри” тактики за действие, така че да успеят да “финтират” човека отсреща и той изведнъж да се мотивира и поне още известно време да работи с готовност и вдъхновение. Стремят се да стигнат до момента, в който избърсват морно чело и с чувство за гордост заявяват: “Е, тоя го мотивирах, дай да видим сега какво правим със следващия.”
От своя страна хората им свикват да възприемат, че тяхната собствена мотивация е чужда грижа, и седят и чакат “да го видим моичкия сега какво ще направи, за да ме мотивира”. Това обикновено води до доста негативни или посредствени резултати – изтощени мениджъри, неудовлетворени служители, загуба на професионални умения у служителите, излишна смяна на работни места, непостигане на резултати и т.н., и т.н.
Мениджърът-родител.
Възприемането на идеята, че мениджърът има отговорност да се грижи и за мотивацията на служителите си, в нашата културна реалност се трансформира – “той”, мениджърът, трябва да мотивира “него”, служителя. Това схващане на разпределението на отговорността е заложено в самата култура на социалния ни, а оттам често и в организационния ни живот. То предопределя поведението ни независимо от ролята в организацията и знанията ни за управленски модели и техники. Каква е очакваната роля на човека с власт е заложено в нашият “софтуер на ума”- така Хеерт Хофстеде* нарича присъщия на всеки от нас набор от ценности, схващания, нагласи и стремежи.
Вкорененото в културата ни схващане е, че мениджърът трябва да координира труда и поведението на служителите си. Той носи крайната отговорност за справянето или несправянето им, като в най-добрия случай той е един “умен, човечен и просветен бащица”, който знае как да го прави.
Оттам идва и вярването, че отговорността за развитието на хората и тяхното професионално добруване е отговорност само на мениджъра. Той трябва да се справя с тази си задача сам, без да бяга от задълженията си. Както в едно семейство бащата и детето са фигури от различна статусна категория, така и мениджърът и служителят са хора с базово различни възможности и потенциал. И това предопределя ролите и отговорностите им. Схващането за неравенството на ролите е двустранно – служителите с не по-малка готовност абдикират от отговорността за собственото си поведение и я прехвърлят към ръководителя. Та нали той им е “шеф”, негова грижа е да ги “управлява и мотивира”, да поема инициативата за развитието им, да взима важните решения и да се грижи за иницииране на комуникацията помежду им. Нищо, че понякога служителят е с 20 години по-възрастен от “шефа” си (което, когато се случи, се приема трудно именно поради дълбокото схващане за бащината роля на ръководителя).
Към организацията се прехвърлят традиционните очаквания от семейството у нас – докато съм “малък”, тя трябва да се грижи за мен, да защитава интересите ми, да ме разбира, толерира и мотивира, а като “порасна” (което често се възприема само като функция на времето, прекарано в нея), аз трябва достойно да нося сам бремето на отговорността за “малките”, в противен случай не се справям добре. Доброволното поставяне на иначе зрели хора в инфантилната позиция “шефът не ме мотивира добре” си партнира съвършено с родителската позиция на ръководителя да се нагърби с абсолютно невъзможната мисия да носи пълната отговорност за нещо толкова сложно, променливо и трудно за управление като човешката мотивация.
Автор на илюстрацията:Инна Павлова
Неписаният договор.
Един от изходите от този капан на културата ни, в който неосъзнато попадаме като мениджъри, е да възприемем, че мотивирането на възрастния е и в ръцете на самия възрастен.
Да се опитаме да установим партньорски отношения със служителите си, при които те: носят споделена отговорност за собственото си добруване в организацията; съучастват в управлението на собственото си развитие и мотивация; намират сами смисъл от присъствието си в системата и изпълнението на отговорностите.
Това е един от базовите параметри на психологическия договор с хората ни, който би трябвало да сключваме и отстояваме (колкото и да е трудно понякога). Илюзията “сега съм ръководител и е дошло времето и бремето аз да говоря и взимам решения, а другите да слушат”, често води до това, че ние просто си говорим, и говорим, и говорим а другите по-скоро се “ослушват”, отколкото да слушат.
Споделянето на отговорността с тях би се изразявало в следните параметри:
1. Да поемат инициативата за собственото си развитие и усещане за успех в организацията – защо са тук, какво искат да получават и как могат да направят така, че да го получат. Да се изговарят наличните възможности и да се използват ресурсите, които вие им предоставяте.
2. Да приемат неизбежните фрустрации на професионалния живот и да могат да се справят с нетърпението, временната неудовлетвореност и трудностите. Мениджърът е човек, зависим от много външни обстоятелства и фактори, върху които често не може да влияе. Служителите е добре да знаят това и да възприемат, че между тях и реалността не стои една всевластна фигура, а също човек, който заедно с тях се бори с предизвикателствата, без да бяга от отговорностите си, но и невинаги способен да реши всички въпроси тук и сега.
3. Да инициират те самите разговорите за собственото си професионално добруване и удовлетвореност. “Грижи се за себе си, за да мога да се грижа и аз за теб” е послание, изравняващо отговорността на ръководител и служител и описващо ефективното взаимодействие в професионални йерархични отношения.
За да можем да влезем в подобна договореност на отношения, ние самите като мениджъри трябва да се справим със собствените си заложени от културата свръхочаквания към ролята ни. Да приемем, че мениджърът също е човек, който не е всесилен и всеможещ, винаги прав и винаги знаещ. Да можем да казваме “не знам”, “не мога” и “сбърках”. Илюзията за непогрешимостта на “този отгоре” в нашата култура служи за оправдание на едно небалансирано и неефективно схващане на ролите, което в организационен контекст води до блокиране на ресурси и натрупване на излишна фрустрация.
Ако мисленето на мениджъра не е насочено в посока “как да бъда добър баща”, а в посока “как да не бъда баща на хората си”, е много по-вероятно той да установи ефективни и даващи професионален резултат отношения със служителите. Постигането на тези “договорки” най-ефективно става в прав текст, съобразявайки се, разбира се, с личностните и комуникационни особености на човека отсреща.
Това е част от базовия психологически договор, който изграждаме със служителите си. С него залагаме базата на отношенията – “какво можеш да очакваш ти от мен и какво мога да очаквам аз от теб”. Колкото по-малко са посланията ни (не само вербални, но и поведенчески) “аз съм отгоре и знам по-добре от теб”, толкова по-малко биха били отговорите “ми аре да те видим, като толкова знаеш”.
*Хеерт Хофстеде е един от най-ефективните през последните десетилетия изследователи на националните и организационни култури и тяхното влияние върху професионалните поведения и нагласи. Цитирани са резултати от изследвания на организационната култура в България чрез методологията на Хеерт Хофстеде, проведени от Ю. Генов, С. Карабельова и Цв. Давидков.
