Или как да продадем идеите си на изпълнителния директор
Статия на Нели Христова в Капитал
“Моят изпълнителен директор беше толкова фокусиран в детайлите, вместо да гледа голямата картинка. Когато му представях стратегическите цели на отдела за годината и говорех за инвестиции в привличането на таланти, той ме попита – а това защо ни е необходимо? Направо не знаех как да реагирам. Та отговорът е толкова очевиден!”, оплака ми се наскоро колега, директор човешки ресурси на голяма компания.
Продаването на идеи пред шефа е предизвикателство не само за мениджърите по управление на хора. Подобни истории съм чувала и от ИТ мениджъри, и от маркетингови директори. Голяма част от мениджърите се чувстват “изгубени в превода”, опитвайки се да спечелят подкрепата на изпълнителния директор за реализирането на даден проект. По този начин доста смислени решения не се случват никога.
От друга страна, мои познати изпълнителни директори споделят, че не са доволни от някои от мениджърите си, защото се бавят с реализирането на важните проекти, не работят по правилните приоритети за компанията, а в същото време непрекъснато губят времето им за неща, които им звучат безсмислено.
В голям процент от случаите тези разминавания не са в резултат на това, че изпълнителният директор и мениджърът са “на различни планети” по отношение на това кое преценяват като важно и ценно за компанията, а защото говорят на различни езици. В резултат не стигат до общо и споделено разбиране.
Свържете ЧР приоритетите с бизнес целите
Във всички случаи ЧР приоритетите следват бизнес стратегията на компанията и подкрепят реализирането й. Когато опитвате да продадете нов проект, правете тази връзка очевидна за изпълнителния директор, моделирайте бизнес казус. Например компанията не е разпозната като име на българския пазар, защото продава продуктите си навън, но това затруднява набирането на хора за екипа. В тази връзка вие предлагате инициативи, свързани с позициониране и налагане на работодателската марка сред хората, които таргетирате като потенциални бъдещи служители.
Продавайте през резултати
Изпълнителните директори мислят през резултати. Тяхното представяне се измерва през представянето на компанията, която управляват. Това е и начинът, по който чуват предложения. Мой познат, който работи в компания, намираща се в процес на оптимизиране на разходите, ми разказа следната история, която е добра илюстрация за това. “Опитах да предложа на моя изпълнителен директор да въведем бонуси върху представянето и за по-ниско ниво мениджмънт, като използвах за аргумент влиянието на гъвкавото възнаграждение върху мотивацията на хората. Не успях. Вторият опит се случи месец по-късно в неформален разговор. Този път използвах други аргументи: бонусите върху представянето са плаващи, а не фиксирани разходи, и са по-лесни за премахване при нужда от оптимизиране. Позициите, които с работата си влияят директно върху разходите и приходите, трябва да усещат разликата между това да съкратят разходите с двадесет хиляди и със сто хиляди на година, което е важно и за компанията. В резултат на това идеята ми беше изслушана и обмислена.”
Използвайте факти и данни
Освен вас и вашите колеги непрекъснато опитват да продадат свои идеи на изпълнителния директор. Той не може да даде зелена светлина на всички, особено ако са свързани с инвестиции. Затова, за да увеличите шанса да получите подкрепа за вашето предложение, то трябва да стъпва на факти и данни. Например искате по-висок процент за увеличения на заплатите за дадени позиции. Ако просто обясните това с твърдението, че настоящите нива на заплащане са под пазара и трудно успявате да намерите хора, но не можете да добавите данни в подкрепа на това, е твърде вероятно да не получите бюджета. Но ако зад предложението ви седи следната статистика: текучеството на тези позиции е високо, основен аргумент за напускане, който хората посочват на изходящите интервюта, е по-атрактивно финансово предложение от новия работодател, средният срок за наемане на нови хора за тази позиция е близо три седмици по-дълъг от обичайния, тъй като има разминаване между очакваните от кандидатите и предлаганите възнаграждения, вероятността да убедите изпълнителния директор е висока.
Въвличайте изпълнителния директор
За проектите, за които наистина ви е важна подкрепата на изпълнителния директор, е добре да го въвлечете още на фаза хрумване, преди да сте ги разработили в детайли. Споделете идеята си с него и му дайте възможност да я дооформи, като поискате мнението му и предложения. Така идеята става отчасти и негова и го ангажира допълнително. След това е важно да бъде информиран за резултатите на всеки етап от реализиране на идеята, за да остане въвлечен докрай.
Използвайте “вътрешни коалиции”
Търсенето определя предлагането, а търсенето може да бъде провокирано. Събирайте подкрепа за идеите си сред колегите си в мениджмънта предварително. На практика те са ваши вътрешни клиенти. Ако вече сте продали на тях идеята си и тя е съобразена с конкретните им нужди, вероятността да получи подкрепата на изпълнителния директор е много по-голяма.
От “експертен” към “човешки” език
Компетентностни модели, съксешън планинг, коучинг, менторинг… На много хора това звучи на “китайски”. Спомням си основния извод от едно обучение по комуникационни умения: Когато някой не те е разбрал, значи не си обяснил добре. Работата е там, че изпълнителният директор не е длъжен да разбира нашия професионален език. Затова трябва да инвестираме внимание в простичко обяснение на идеята, с практически примери, като избягваме специализираната терминология.
Горните правила идват от опита и работят, но не бива да забравяме, че когато говорим за хора, индивидуалните особености имат значение. Важна роля играят наглед дребни детайли като това да знаем в какви ситуации шефът е най-концентриран, кои ключови думи обичайно привличат вниманието му, мнението на кои хора приема за ценно и да използваме умно това знание.
Линк към статията в Капитал
